Se você tem o desejo de empreender ou já empreende e busca formas de aprimorar ainda mais os resultados do seu negócio esse post com certeza é para você.
Vamos explicar de forma detalhada o PDCA para que você possa entender desde sua origem até como aplicá-lo. Iremos trazer um exemplo com detalhes de como realizar cada etapa e também indicações de livros e artigos referências sobre o assunto.
Conteúdos do post
Exemplo prático do ciclo PDCA em PDF
Por que o ciclo PDCA é importante?
Gestão é o ato de gerenciar organizações ou equipes com objetivo de atingir um resultado (meta). Ou seja, está relacionada às práticas e conhecimentos fundamentais para garantir a sobrevivência e crescimento das organizações.
Existem diversas áreas dentro de uma empresa, as quais lidam com desafios diferentes e que, consequentemente, podem ter rotinas e utilizar ferramentas diferentes a fim de gerir melhor seu negócio.
Mas existem aspectos de gestão que são padrão para elas, como, por exemplo, a forma como solucionam os problemas.
Pode parecer difícil no primeiro momento imaginar um método que se aplique a diferentes áreas e empresas para melhorar os resultados, mas existe! Um desses métodos é o PDCA.
O ciclo PDCA nos ajuda a termos maior clareza dos problemas da empresa e de suas causas, facilitando a elaboração e execução de ações que realmente vão melhorar os resultados.
O método nos ajuda a sermos mais assertivos utilizando melhor o nosso tempo e dos colaboradores.
A origem do PDCA
É bastante difícil atribuirmos a criação do PDCA a uma única pessoa, visto que essa metodologia teve influência de diversos nomes ao longo de muitos anos, mas vamos contar rapidamente um pouco da história do PDCA.
O PDCA como conhecemos hoje foi popularizado na década de 50 por William Edwards Deming, norte-americano considerado por muitos como o pai do controle da qualidade moderna. Porém, Deming se baseou no ciclo de Shewhart desenvolvido por Walter A. Shewhart, engenheiro americano que introduziu o controle estatístico para o controle da qualidade.
Por mais que Deming e Shewhart tenham sido os principais responsáveis para a metodologia utilizada hoje, os fundamentos do PDCA foram na verdade construídos por mais de 300 anos. O conceito do PDCA é baseado no método científico, o qual teve grandes constribuições de René Descartes e Francis Bacon.
Além dos princípios da ciência a partir do desenvolvimento do método científico, Shewhart e Deming atribuem a inspiração para a criação do PDCA aos americanos Clarence Irving Lewis (1883-1964) e John Dewey (1859-1952), dois dos fundadores da escola filosófica do pragmatismo.
O que é o ciclo PDCA e quais suas etapas?
O ciclo PDCA é o método de solução de problemas que visa a melhoria contínua dos resultados:
O significado da sigla PDCA é bastante simples e é composto por 4 grandes etapas: Plan, Do, Check e Act. O que muitas pessoas não sabem é que dentro dessas 4 etapas, temos 8 passos. Vamos detalhar cada um delas:
1) Plan (Planejar)
A etapa de planejamento é dividida em quatro passos:
1.1) Definição do Problema
Antes de se planejar qualquer tipo de ação de melhoria é fundamental primeiramente identificar qual o real problema que se quer resolver e definirmos uma meta geral.
Problema é um resultado indesejado ou a diferença entre o patamar atual e o que se deseja alcançar.
Logo, é fundamental que essa identificação seja definida com base nos principais indicadores de resultado. Se o intuito é identificar o principal problema de uma empresa, são observadas métricas como:
Para identificarmos um problema necessitamos comparar os resultados com algum benchmarking, basicamente existem duas formas:
Benchmarking Interno: São utilizados dados históricos da própria empresa para comparação. A vantagem de utilização dessa análise é a facilidade de acesso a informação, mas possui a desvantagem de empresas com histórico pequeno, seja por ter pouco tempo de existência ou não ter registrado corretamente as métricas por um período significativo.
Benchmarking Externo: São utilizados dados de concorrentes para comparação. Possui a vantagem de estarmos comparando os resultados com quem temos a necessidade clara de superarmos, mas a desvantagem é que nem sempre é simples conseguirmos certas informações.
O ideal é que tenhamos ambas as referências, pois é possível que tenhamos o melhor resultado de EBITDA histórico, mas em comparação com os concorrentes estejamos piores, indicando que temos oportunidade de melhoria.
Ou até mesmo o oposto. Estamos a frente da concorrência, mas pioramos nossa métrica em comparação com o ano anterior, sinalizando que podemos ter ainda mais vantagem frente a concorrência.
O output dessa etapa é a definição da meta que queremos alcançar. A diferença entre o patamar atual e o que queremos alcançar é o problema, ou oportunidade, como mencionamos antes.
Mas nem sempre temos o tempo e recursos necessários para "capturar" toda a oportunidade identificada, por esse motivo é bastante importante avaliar o quanto da oportunidade é possível atingir no tempo esperado.
Importante destacar que uma meta é definida por um objetivo, um valor e um prazo conforme o exemplo:
Exemplo: Aumentar o EBITDA em 10% em 12 meses.
Objetivo: Aumentar o EBITDA
Valor: em 10%
Prazo: em 12 meses
1.2) Desdobramento do Problema
Após a definição do problema temos o seu desdobramento, que nada mais é que quebrarmos o problema identificado em problemas menores. O desdobramento na imagem abaixo mostra como poderíamos desdobrar o EBITDA de forma simplificada:
Perceba que o problema foi desdobrado em partes menores, que matematicamente resultam no EBITDA. Ter clareza dos valores de cada um desses desdobramentos nos auxilia a definirmos a métrica que devemos atuar, as quais são as mais representativas e que tiveram maior distância do resultado esperado.
Se esse etapa não fosse realizada, não teríamos clareza se deveríamos focar em receita ou gastos. Métricas que exigem ações totalmente diferentes da empresa para serem melhoradas. O desdobramento do problema ajuda a usarmos o tempo dos colaboradores de forma inteligente.
Nessa etapa muitas vezes podemos identificar diversos problemas específicos e que impactam significativamente o resultado no curto ou longo prazo. Por esse motivo devemos priorizá-los e darmos o devido foco para a resolução de cada.
1.3) Levantamento de Causas
Após o desdobramento do problema e identificado o problema específico, necessitamos entender os porquês para isso ter ocorrido.
O intuito é perguntarmos "Por que?" para cada problema específico até identificarmos a causa raiz. Podemos identificar que alcançamos a causa raiz no momento em que não faz mais sentido realizarmos a pergunta.
Sugestões para a realização dessa etapa:
Brainstorming
Reúna pessoas que podem auxiliar na identificação das causas, é fundamental que se tenha a participação de pessoas que atuem em todas as etapas dos processos que impactam naquele indicador, ou seja, podemos ter a participação de operadores, supervisores e gerentes. Incentive as pessoas a sugerirem todas as possíveis causas para o problema específico que estão analisando e tenha atenção aos seguintes pontos:
Anote todas as ideias;
Todos devem participar;
Não critique as ideias;
Uma ideia de cada vez;
Estimule muitas ideias;
Considere ideias extravagantes.
Diagrama de Ishikawa
A partir das possíveis causas levantadas na etapa de brainstorming podemos montar o diagrama de Ishikawa.
Esse diagrama nos ajuda a estruturar cada uma das causas e visualizarmos de forma mais clara quais são causas primárias, secundárias, terciárias... até alcançarmos a causas raízes.
Afim de facilitar a execução dessa etapa podemos utilizar um framework de tipos de causas possíveis para as organizarmos, conhecido como os 6M :
Método: Procedimentos, manuais e instruções de trabalho;
Matéria-Prima: Especificações, fornecedores e toxicidade;
Máquina: Manutenção, proteções, condições inseguras;
Medida: Verificação e instrumentos;
Meio Ambiente: Relações interpessoais, clima e sujeira;
Mão de Obra: Treinamento, motivação e habilidades.
Praticamente sempre quando alguma causa for sugerida, ela irá se encaixar em alguma dessas seis possibilidades. O framework é bastante voltado para a indústria, porém pode ser adaptado para outros segmentos.
Método dos 5 Porquês
O método dos 5 Porquês pode ser usado em conjunto com o Diagrama de Ishilkawa. É uma referência de quantas vezes devemos perguntar “Por quê?” desde o problema específico para acharmos a causa raiz.
Esse método ajuda a não pararmos em causas muito superficiais, no entanto, perguntar 5 vezes não é uma regra. Geralmente, será possível perceber que a causa raiz foi encontrada quando as respostas começarem agregar menos valor à análise.
1.4) Plano de Ação
Tendo claro qual o problema que se quer resolver, os problemas específicos e as respectivas causas raízes, já temos conhecimento para propormos ações eficientes para melhorarmos os resultados.
A etapa do plano de ação como o próprio nome diz é onde consolidamos o plano que solucionará o problema. O plano de ação deve ser suficiente para o atingimento da meta, logo é fundamental que as ações sejam bem estruturadas e atreladas a um resultado esperado. Para a elaboração do plano de ação podemos utilizar a matriz 5W2H como base:
Sempre quando possível é melhor indicar um único responsável para cada ação ao invés de área, pois, como diz o ditado: "Cachorro de dois donos morre de fome".
Algumas ações, dependendo do nível que for desdobrado o plano, não terão relação direta com um resultado, por exemplo: "Levantar benchmarking de produtos no mercado". Essa pode ser uma ação necessária, mas ela por si mesma não trará resultado nenhum, logo é importante deixar evidente quais são ações auxiliares e quais outras impactam diretamente na redução do problema.
2) Do (Fazer)
É nessa etapa que executamos o plano de ação elaborado. Durante a execução é fundamental que tenhamos ferramentas e rotinas de reuniões que viabilizem o acompanhamento e identificar se os prazos estão sendo cumpridos.
Uma forma de gerenciar esse plano é através do método Kanban, que auxilia no acompanhamento visual das ações. Conforme as atividades são desempenhadas, cada tarefa é colocada no campo do status correspondente: to do (a realizar), doing (em andamento) e done (finalizado).
Você pode consolidar o Kanban com um quadro branco e post-its ou utilizar ferramentas digitais como o Trello ou Asana.
Lembrando que toda a etapa de planejamento tem a função de consolidar as ações para alcançar a meta, se a empresa não o cumprir corretamente é quase impossível que melhore seus resultados.
3) Check (Checar)
Após a execução de algumas ações é fundamental checarmos se estamos atingindo o resultado que esperamos e se estamos cumprindo com o plano de ação elaborado. Essa etapa deve ocorrer de forma rotineira assim como a etapa "Act", geralmente de forma mensal.
Para checarmos os resultados podemos utilizar de ferramentas simples como o próprio Excel, o qual pode já conter gráficos pré-estabelecidos e dinâmicos, e alimentados frequentemente com dados mais recentes. Para empresas mais maduras o ideal é que se utilize ferramentas mais robustas como o Power BI ou Data Studio.
4) Act (Agir)
4.1) Análise dos desvios e implantação de contramedidas
É bastante importante identificarmos tanto os indicadores que não atingimos a meta quanto os que atingimos e entendermos os motivos.
Pode ocorrer de algumas vezes executarmos o plano de ação de forma correta e não atingirmos os resultados, mostrando ou que houve fatores externos que impactaram ou que o plano era insuficiente.
Ou pode ocorrer a situação totalmente oposta, não executamos as ações previstas e mesmo assim atingimos o resultado, devido a premissas não consideradas na definição das metas e plano de ação. O mais importante é sempre refletirmos os motivos para o atingimento ou não do resultado.
Na etapa de agir é onde propomos ações de contramedidas para atingirmos os resultados nos períodos seguintes. Essas ações alimentam o nosso plano de ação, mas é importante que seja feito o discernimento das demais a fim de avaliarmos quais resultados foram atingidos através do plano inicial estabelecido e quais foram provenientes de contramedidas.
Para a análise desses desvios podemos utilizar o framework do Relatório de 3 Gerações, o qual avalia:
Passado: O que estava planejado? O que foi feito? Que resultados atingimos?
Presente: Quais são os problemas identificados?
Futuros: Quais ações de contramedida realizaremos?
4.2) Padronização
Se atingimos os resultados esperados e identificarmos boas práticas devemos padronizar essas ações a fim de que sejam continuamente praticadas pela organização.
Exemplo de como aplicar o PDCA
Agora que já conhecemos todas as etapas da metodologia é o momento de vermos um modelo de aplicação do ciclo PDCA.
O método pode ser aplicado a qualquer organização, como uma empresa da construção civil, alimentos, saúde, órgãos públicos, entre outros. Abaixo mostramos um exemplo de uso do ciclo PDCA para uma empresa do setor vestuário.
Vamos imaginar que uma loja de roupas possui 2 unidades e tem tido uma forte queda em sua receita ao longo dos últimos três meses, enquanto seus gastos se mantiveram no mesmo patamar.
1) Identificação do problema
Podemos perceber que o problema da empresa é a receita, a qual diminuiu 20% em relação ao resultado de 2 meses atrás. Nesse caso o benchmark utilizado é um dado histórico da própria empresa, ou seja, um benchmark interno.
A partir desse problema de queda de 20% da receita, precisamos definir uma meta, que nesse caso será de voltarmos ao mesmo patamar de dois meses atrás, o que é equivalente a aumentarmos em 25% a receita atual (Março). Logo, a nossa meta será:
Assim como mencionamos ao longo desse post, a nossa meta deve conter objetivo, valor e prazo.
2) Desdobramento do Problema
Na análise do fenômeno queremos desdobrar o problema em partes menores, para assim sabermos onde devemos focar nossos esforços, ou seja, encontrar qual é o problema específico.
sabemos que o resultado geral de receita é o somatório das vendas das duas lojas, então, o primeiro passo é identificar se apenas uma delas foi responsável pelo problema.
Como podemos perceber a loja A reduziu sua receita em 27%, enquanto a loja B em 8%. Logo a principal responsável pela queda geral de 20% da receita foi a loja A.
Vamos desdobrar ainda mais esse problema da loja A. A receita de uma única loja nada mais é que o somatório da receita de todos os seus produtos.
Ao desdobrarmos a receita da loja A por produto, vemos que apenas o produto #1 já representa 75% da receita que faltou para atingir a meta.
Focar na melhoria dos resultados desse produto parece ser a melhor alternativa visto a grande representatividade.
Para visualizarmos isso de uma maneira mais fácil podemos utilizar o diagrama de pareto. Nas colunas temos a distância das vendas realizadas para as respectivas metas e na linha o total acumulado de quanto isso representa.
Focando os nossos esforços nesse problema, iremos usar de forma mais inteligente nosso tempo, dado que é o grande responsável pela queda do resultado da receita.
Nesse exemplo, fizemos apenas 3 quebras, porém em diferentes situações muitas outras podem ser feitas, inclusive em ordens diferentes.
Não há um número de desdobramento ideal, o importante é sempre ter em mente que o objetivo de desdobrarmos o problema é o de facilitar a identificação das oportunidades e também a realização da etapa de levantamento de causas que falaremos agora.
3) Análise do Processo
Na etapa de desdobramento do problema chegamos a conclusão de que o problema específico que queremos resolver é a queda de 28 unidades do volume de vendas do produto #1 na loja A!
Tendo isso claro, podemos partir para os porquês. Abaixo temos o exemplo do racional de 2 causas raízes:
Se relacionamos a natureza destas causas aos 6M, vemos que a primeira está relacionada a Mão de Obra e a segunda ao Meio Ambiente.
A ideia é repetir esse processo para cada um dos outros Ms mencionados anteriormente para encontrarmos as demais possíveis causas raízes.
4) Plano de ação
Como listamos apenas duas causas raízes, iremos exemplificar um plano que esteja relacionado a elas apenas. As ações que poderiam ser listadas são:
Da matriz 5W2H que comentamos anteriormente, incluímos apenas os detalhes que eram mais essenciais para esse exemplo: o que é a ação, quem irá executá-la, até quando precisa ser finalizada, local e quanto deve ser gasto.
5) Execução do Plano de Ação
Agora que temos o plano definido, é o momento de colocar a mão na massa e realizar as duas ações definidas.
6) Verificação dos Resultados
Após a realização das duas ações planejadas e o mês de abril ter sido finalizado, percebemos que aumentamos as vendas em 23 unidades pra o produto #1, faltando apenas 5 unidades para bater e meta de melhoria desse produto #1.
7) Análise dos Desvios
Em nosso exemplo, precisamos melhorar 5 vendas para atingir as 50 vendas esperadas para o produto #1, logo temos um desvio negativo. Por isso vamos consolidar um Relatório de 3 Gerações (R3G):
Passado: Realizamos ambas as ações planejadas: o treinamento de contorno de objeções com vendedores e aumentamos a visibilidade do produto #1. Melhoramos de 22 para 45 vendas sem alterar o preço médio do produto #1.
Presente: Precisamos aumentar as vendas em mais 5 unidades.
Futuro: Para aumentarmos a demanda pelo produto #1 iremos realizar campanhas nas redes sociais com foco nele.
8) Padronização
Vimos no exemplo que as ações de capacitar vendedores e alterar posição dos produtos na loja funcionaram. Dessa forma, iremos manter a organização dos produtos e iremos realizar um treinamento na primeira semana de trabalho de novos vendedores.
Assim, esse treinamento será continuamente realizado conforme a mudança dos integrantes do time e a qualidade do atendimento e conversão de vendas continuará no nível esperado.
Na imagem abaixo consolidamos cada uma das etapas do exemplo em um infográfico.
Infográfico com um exemplo do ciclo PDCA
Livros recomendados
Abaixo listamos 5 livros relacionados ao ciclo PDCA que acreditamos que podem auxiliar no melhor entendimento da metodologia e da sua aplicação:
O Verdadeiro Poder, escrito por Vicente Falconi, fundador da empresa de consultoria Falconi, relata por meio de cases e exemplos em que o autor esteve diretamente envolvido, todas as questões importantes para que uma empresa ou projeto possa se desenvolver e crescer. Aborda desde quais são os fatores críticos do sucesso para qualquer organização até detalhes do método utilizado para a melhoria contínua dos resultados, o PDCA.
Além do entendimento do método PDCA é fundamental entendermos como fazemos na prática a gestão do dia a dia. No livro Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia Vicente Falconi apresenta roteiros e técnicas para a comunicação e gestão das atividades para diferentes áreas da administração, produção, serviços ou manutenção.
O livro O Modelo Toyota de Melhoria Contínua mostra a causa-raiz do fracasso de muitas iniciativas nas empresas. Ressalta que ir além da utilização de ferramentas lean é fundamental, principalmente através do desenvolvimento de uma cultura de melhoría contínua que ligue a excelência operacional à estratégia da empresa. O livro apresenta estudos de caso de sete diferentes indústrias e reflexões que irão ajudá-lo a pensar sobre a sua organização e a jornada em direção a um modelo ideal.
O livro Entendendo o Pensamento A3: Um Componente Crítico do PDCA da Toyota apresenta a metodologia A3, um modelo mental utilizado pela Toyota baseado no PDCA, que inclui disciplina e capacidade de síntese na resolução de problemas. O A3 vai além de um relatório, ele mostra as diversas maneiras de abordar um problema, checar a causa dele e montar um plano para saná-lo garantindo a melhoria contínua.
O livro Gerenciamento de projetos com PDCA tem o objetivo de abordar conceitos, fundamentos e metodologias que permitem construir um cronograma que possibilite a gestão do projeto, englobando as fases de planejamento, execução, monitoramento e controle. Este livro pode ser empregado por empresas e instituições em geral, como um suporte para escritórios de projetos e áreas de gestão, além de ser uma referência interessante para cursos de pós-graduação, em nível de MBA.
Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). Atuou como consultor de gestão na Falconi em projetos no setor público, varejo automotivo, saúde e farmacêutico, com foco na aplicação do PDCA para melhoria dos resultados operacionais. Atualmente é analista na área de operações de marketing na RD Station, onde trabalha na identificação de oportunidades de melhoria no funil de vendas.